职级方案设计

㈠ 如何设计法官职级晋升方案

1、具备拟任职务所要求的思想政治素质、道德品行、职业操守、业专务能力、文化程度、作风属素养，以及与拟晋升法官等级相适应的组织协调、管理指导、开拓创新等能力，工作实绩突出；
2、符合《实施办法》规定的晋升四级高级法官、一级法官任职年限要求，近三年年度考核原则上应评定为称职以上等次。在年度考核中被确定为基本称职、不进行年度考核和参加年度考核不定等次的，本考核年度不得计为晋升法官等级的年限；
3、具有正常履行职责的身体条件；
4、具有相关文件规定的其他条件。

㈡ 私企的薪酬方案如何设计

私企薪酬方案
薪酬管理制度（草案）

一、总则
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动和人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
二、制度的目的
1、通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
2、按岗位定薪、按技能定薪、按绩效定薪，工资的确定、调整与支付，以岗位、技术、绩效为导向。
3、有利于吸引、保留、激励优秀员工，增强企业凝聚力和市场竞争力。
4、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时、合理地得到相应的回报。
5、合理控制企业人工成本，提高劳动效率，增强企业竞争力。
二、制度的原则
1、按不同任职岗位要求的技术含量、承担的责任、劳动负荷和劳动条件确定。
2、按在岗人员的实际专业技术水平确定。
3、参照同类劳动力市场价位确定。
4、对内具有公平性，对外具有竞争性，对员工具有激励性原则。
5、对成本具有控制性，奉行“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的准则。
三、工资结构
1、工资组成
1.1基础工资，基本工资反映对劳动力消耗的补偿；
1.2岗位工资，岗位工资反映员工承担的责任和风险；
1.3技能工资，技能工资反映员工的工作能力；
1.4绩效工资，绩效工资反映员工的劳动结果或工作表现等，绩效工资以工资总额（除工龄工资）的30%作为绩效考核工资基数，绩效工资=绩效工资基数*绩效考核分数*1%。
1.5工龄工资，工龄工资反映员工与企业长期合作的共赢性，员工在企业服务每满一年加30元。
1.6资历补贴（从事该岗位必需的初级资质证书除外）：
安装、维保部 其他部门
专科以上学历 20元/月 本科以上学历 20元/月
具有相关资质证书 20元/月 具有相关资质证书 20元/月
四、岗位分类
结合公司情况，将我司岗位分为：管理类、技术类、业务类、后勤类四种。
五、提薪规定
1、提薪原则上一年一次，但须因事制宜，基于物价指数及公司经营状况等方面考虑是否提薪。
2、提薪可分为四类：按岗位提薪、按技能经验提薪、按工龄提薪、特殊提薪。
3、当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：
3.1录用不满一年（业务员除外）；
3.2因工伤之外的原因而缺勤合计1个月以上者（不影响工龄提薪）；
3.3在上一年中，绩效考核成绩出现60分以下者；
3.4在上一年中，受到过书面警告以上处分者；
4、提薪的类型：按岗位提薪，按技能经验提薪，按工龄提薪，特殊提薪。不论是何种提薪，均须从以下几方面，对其工作态度进行考查：
4.1对本职工作的责任心及胜任情况；
4.2遵守公司规章制度的情况；
4.3服从上级命令情况；
4.4与同事是否协调，能否合作共赢；
4.5对材料、低值易耗品等的处理态度；
4.6出勤率的高低以及迟到早退、私事公办等现象发生的频率；
4.7对下级的指导态度以及下级对其尊敬的程度；
4.8对公司内部秩序以及工作气氛带来的影响；
4.9在公司内外，是否有抱怨、发牢骚等现象以及此类现象出现的频率；
4.10是否有公物私用，或者浪费公物，擅自拿走公司物品的情况及频率。
5、按岗位提薪，针对员工岗位变更所做的薪资调整；
6、按技能经验提薪，针对员工对本职岗位胜任能力及工作时间的长短所做的薪资调整，考查标准：
6.1与业务有关的知识和经验掌握程度；
6.2对所做业务及相关业务的精通程度；
6.3进取心和改进业务工作的态度；
6.4使所做业务或工作得到发展的程度；
6.5上一年绩效考核成绩。
7、按工龄提薪，针对工龄在一年以上的员工进行提薪。
8、特殊提薪，针对为公司创造较大利益或为公司挽救重大损失等为企业作出重大贡献者。
9、员工薪资调整时限规定：下月调薪，部门在本月10日前将薪资调整申请单提交至行政人事部。
六、工资级别档次表。
1、管理类、技术类、后勤类设立四级工资制，业务类设立 级工资制。
2、薪酬变动比率基于岗位承担责任大小、所需技能复杂程度、固定工资基数等方面考虑，原则上与岗位承担责任及所需技能成正比例关系。

㈢ 公司职位等级划分

公司职位等级：

1、董事长、主席级别(3个级别：高级主席、主席、副主席)

2、CEO，向董事局汇报

3、总裁(4个级别：高级总裁，总裁，高级副总裁，副总裁)，像CEO回报

4、总经理(2个级别：总经理，副总经理)

5、总监(行政总监、人力资源总监、财务总监、技术总监/研发总监、首席架构师、销售总监等)。

工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成为了职级晋升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。这样在职等晋升与职级晋升的重要区别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技能的能力。

(3)职级方案设计扩展阅读：

企业架构分类

可以分为两大部分：业务架构和IT架构，大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。

① 业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构，它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

② IT架构：指导IT投资和设计决策的IT框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。

对比 RUP 和其他主要关注于实现的规程，企业架构领域原则上的关注点是企业范围内的业务需求的识别、规范，及优先级划分，感觉它也是一个做企业信息化规划的方法。我认为，做工具型产品和企业级产品有个差别，那就是做企业级产品需要由工具型产品的产品型公司向咨询类的服务型公司转型。

㈣ 公司岗位职级设置有哪些步骤

一、确定职序职级的步骤
1、 确定组织中岗位设置
• 根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系
• 根据组织变动需要调解岗位设置
• 岗位设置方案与岗位说明书
2、 确定公司的职序序列
• 根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列
• 职序序列分类
3、 确定岗位与职序职级对应关系
• 通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系
• 岗位与职序职级对应关系图
二、职序划分的主要依据
1、序列划分：
 工作性质
 专业领域
2、职序划分
 应负责任
 职位对公司的贡献
 知识、技能
三、常用的职序系列
1、辅助人员序列
根据操作熟练程度划分
2、专业人员序列
根据技能及资历分级
3、采购人员序列
根据技能及资历分级
4、销售人员序列：
根据技能及资历分级
5、销售人员序列：
根据技能及资历分级
四、 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对应关系
1、知识
职位至少需要具备的理论性和专业性知识
2、经验
为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识
3、活动范围
职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度
4、决策责任
职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡
5、工作失误的后果
职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度
6、内部联系
职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度
7、对外联系
职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度
8、督导职责
职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任
9、所督导员工人数
该职位直接和间接督导员工人数
10、研究分析
职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任