职位职级体系搭建步骤

1. 公司职位等级划分

公司职位等级：

1、董事长、主席级别(3个级别：高级主席、主席、副主席)

2、CEO，向董事局汇报

3、总裁(4个级别：高级总裁，总裁，高级副总裁，副总裁)，像CEO回报

4、总经理(2个级别：总经理，副总经理)

5、总监(行政总监、人力资源总监、财务总监、技术总监/研发总监、首席架构师、销售总监等)。

工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成为了职级晋升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。这样在职等晋升与职级晋升的重要区别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技能的能力。

(1)职位职级体系搭建步骤扩展阅读：

企业架构分类

可以分为两大部分：业务架构和IT架构，大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。

① 业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构，它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

② IT架构：指导IT投资和设计决策的IT框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。

对比 RUP 和其他主要关注于实现的规程，企业架构领域原则上的关注点是企业范围内的业务需求的识别、规范，及优先级划分，感觉它也是一个做企业信息化规划的方法。我认为，做工具型产品和企业级产品有个差别，那就是做企业级产品需要由工具型产品的产品型公司向咨询类的服务型公司转型。

2. 公司薪酬体系中的职级薪级怎么制定

建议按照职位分类法来划分。程序参考如下

A、首先应当对岗位进行分析，合理、规范、全面地描述每一个工作岗位，最终形成系统的说明书。了解了每个工作的难易程度、所需技能等就能为岗位评估打下基础，不能没经过系统分析就对某个职位妄下定论
B、接下来就是进行工作评估，工作评估的方法很多，如职位排序法，分类法，因素比较法，LZ提到的要素计点法据我了解是目前应用比较广泛的一种。
不管是采用哪种评估方法，在评估之前都需要成立一个评估小组，评估不是一个人靠自己的主观意识闭门造车。同时，在评估过程中也可以参考员工的意见，评估结果也可以视情况公开，给员工一个表达自己对岗位评估是否合理的看法。
（1）根据公司情况划分层级，比如决策层-A、管理层-B、执行层-C、操作层-D。)
（2）再将岗位分类，比如分为技术类、营销类、服务类、管理类、生产类、人事类、行政类、网络IT类等。
（3）设定等级。如A层级里面分为A1、A2、A3…，B层级里面分为B3、B4、B5…以此类推。
（4）接着将现有岗位一一对应所在岗位类别、对应等级下面
（5）最终形成一个表格，如下：
层级 等级 行政后勤类 管理类
决策层 A1 总经理
A2 副总经理
A3
管理层 B4 行政总监
B5 行政经理
B6 行政副经理
执行层 C7 行政主管
C8
操作层 D9 行政助理
D10 司机
D11 保洁、门卫

3. 我们公司想做一个职级管理的体系，大家有什么建议

做职级抄管理体系是很难的，执行起来更难。因为他本身的岗位标准及晋升标准很难掌控，如果做得不好，就直接变成了员工涨工资的途径，而不是职级管理的体系，也会失去当初制定时候的意义。当然一般公司要做的话，需要注意以下几个环节：
一、建立整个公司组织架构图以及职位晋升流程图；
二、建立部门的结构图以及职级级别图；这里面需要做定岗定位定员的工作，而且每一个岗位需要制定岗位说明书，而且针对每一个职级级别都设定考核与晋升的标准；
三、需要建立整个公司的薪酬体系以及部门的薪酬体系，薪酬体系确定后，在对应每一个岗位级别设定相对应的工资级别或岗位补助标准；
四、在体系初步成型之后，把全公司的老员工套进这个体系来模拟一次晋级或涨薪，看是否合理或可操作性是否可行；最后报批老总批准试行。

4. 人力资源体系怎么构建

企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。
一、建立公司组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表（工作流程）
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制
根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。
十一、实行干部轮调制度
有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。
十二、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。

5. 如何开展员工职业发展体系建设

1、岗位管理体系的规范设计

在做岗位规范之前，岗位名称的设置可能五花八门，类别复杂，统计分析的难度很大，也无法体现出员工的能力素质等级，因此需要对公司目前现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，理清每一类人员岗位设置情况，梳理岗位设置存在的问题，为岗位体系规范提供基础数据。

梳理岗位情况后，根据业务系统、岗位职能、工作分析、市场认知等情况规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别/职位序列，实现分类管理。不同行业不同企业划分岗位类别有一定的差异性，没有统一的划分标准，但一般来说可以分为这几类：第一层次（族/序列），如管理族、技术族、市场族、专业族、操作族等；第二层次（类），比如专业族下面分为人力资源、财务、公关、采购等职位类；第三层次（子类/岗位），即在类的基础上再细分子类，罗列该类岗位。

图5 任职资格评价方式（参考）

任职资格认证必须按照客观公正及简洁高效的原则，从申请人的实际工作表现出发，全面、科学、客观的评估员工任职资格，严格按照标准确定认证结果，保证认证质量；同时，充分考虑申请人及部门的实际情况，确保认证简洁高效，有序可行。任职资格认证一般可以分为个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等环节。

4、任职资格标准及认证结果的应用

任职资格标准及认证结果可以广泛应用到招聘选拔、人才盘点、培训发展、绩效管理、薪酬激励等人力资源体系各领域。

●任职资格标准明确了各层级员工的任职要求，可以作为招聘选拔人才的重要依据；同时也可以作为培训规划和设计的重要参考，通过为员工晋升至上一级别岗位提供有针对性的培训课程或其他学习资源，帮助员工成长；

●任职资格认证结果可以作为人才质量及结构盘点的基础数据，为人才规划提供重要参考；

●任职资格标准可以作为绩效指标和绩效标准优化设计的重要参考；而任职资格认证结果是员工知识、能力、素质等综合情况的全面评价结果，可以为其上级了解员工能力素质现状并做好绩效改进辅导沟通的重要参考依据；

●任职资格标准可以为评估不同级别岗位的相对价值提供科学依据，有利于制定合理的薪酬激励方案；

●任职资格标准可以为员工职业生涯管理提供清晰指引，帮助其更好进行自我科学认知、个人发展规划及学习提升计划；同时也可以不断牵引员工往企业期望的价值观和行为表现靠拢，促进员工职业化，达到个人发展与企业发展的有效结合。

5、管理机制及配套体系的搭建

管理机制及配套体系的支持是员工职业发展体系的重要组成部分，是决定员工职业发展体系有效落地和实施的重要保障。员工职业发展体系必须有机融入全面人力资源管理体系，建立起相应的管理机制及配套体系，打造一体化综合解决方案。

管理机制及配套体系主要包括：

●组织体系支持（管理支持、机构建设、职能分工等）；

●认证机制支持（理论知识题库/实操题库/案例库开发、测评系统选用及运行等）；

●配套政策支持（轮岗/晋升/晋级等）；

●配套薪酬体系设计（岗位价值评估、薪酬策略、差异系数、薪酬结构、薪酬水平等）；

●配套培训体系开发（课程规划设计、学习资源提供等）；

●动态调整机制（试点运行、实践验证、意见收集、回顾检讨、优化完善、经验推广等）。

关于这一部分的详细内容，且听下回分解。

员工职业发展体系的设计与实施，是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项系统工程，必须要有系统的思考与规划，根据企业的实际情况，循序渐进地推行；在推行过程中，必须争取高层领导及各级管理者的支持，同时重视员工参与，广泛收集员工意见，群策群力、凝聚共识，并在运行实践中对体系不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。

6. 建立职位薪酬体系的前提条件是什么

职位薪酬体系，就是赋予承担某一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素。它实现了真正意义上的同工同酬，有利于促使员工为了寻求职位的晋升而提高自己的技术和能力，由于岗位的相对稳定性，也具有操作简单，管理成本较低的优势。

建立职位薪酬体系的前提条件：

（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，具备进行工作分析的基本条件。

企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。

(2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

只有当职位的内容保持基本稳定的时候，企业才能使工作的序列关系有明显的界限，不至于因为，职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性受到破坏。

(3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位，避免能力与岗位错位的机制。

由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员工支付报酬的，企业必须能够保证按照员工个人的能力来安排适当的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力较高者担任低等级职位的情况。当个人能力变动时候，其职位也能够随之发生调整。

(4)企业是否存在相对较多的职级。在实施职位薪酬体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位的级数应该相当地多，从而确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会。否则，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，其结果必然是阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。

(5)企业的薪酬水平是否足够高