職位職級體系搭建步驟

1. 公司職位等級劃分

公司職位等級：

1、董事長、主席級別(3個級別：高級主席、主席、副主席)

2、CEO，向董事局匯報

3、總裁(4個級別：高級總裁，總裁，高級副總裁，副總裁)，像CEO回報

4、總經理(2個級別：總經理，副總經理)

5、總監(行政總監、人力資源總監、財務總監、技術總監/研發總監、首席架構師、銷售總監等)。

工作產生了跨度，從而對於應付處理工作跨度所要求的相應能力，也就成為了職級晉升下一個職等職級的考量點中一個極為重要的指標。這樣在職等晉升與職級晉升的重要區別點就在於，處理工作跨度的能力，而非唯一的專業技能的能力。

(1)職位職級體系搭建步驟擴展閱讀：

企業架構分類

可以分為兩大部分：業務架構和IT架構，大部分企業架構方法都是從IT架構發展而來的。

① 業務架構：是把企業的業務戰略轉化為日常運作的渠道，業務戰略決定業務架構，它包括業務的運營模式、流程體系、組織結構、地域分布等內容。

② IT架構：指導IT投資和設計決策的IT框架，是建立企業信息系統的綜合藍圖，包括數據架構、應用架構和技術架構三部分。

對比 RUP 和其他主要關注於實現的規程，企業架構領域原則上的關注點是企業范圍內的業務需求的識別、規范，及優先順序劃分，感覺它也是一個做企業信息化規劃的方法。我認為，做工具型產品和企業級產品有個差別，那就是做企業級產品需要由工具型產品的產品型公司向咨詢類的服務型公司轉型。

2. 公司薪酬體系中的職級薪級怎麼制定

建議按照職位分類法來劃分。程序參考如下

A、首先應當對崗位進行分析，合理、規范、全面地描述每一個工作崗位，最終形成系統的說明書。了解了每個工作的難易程度、所需技能等就能為崗位評估打下基礎，不能沒經過系統分析就對某個職位妄下定論
B、接下來就是進行工作評估，工作評估的方法很多，如職位排序法，分類法，因素比較法，LZ提到的要素計點法據我了解是目前應用比較廣泛的一種。
不管是採用哪種評估方法，在評估之前都需要成立一個評估小組，評估不是一個人靠自己的主觀意識閉門造車。同時，在評估過程中也可以參考員工的意見，評估結果也可以視情況公開，給員工一個表達自己對崗位評估是否合理的看法。
（1）根據公司情況劃分層級，比如決策層-A、管理層-B、執行層-C、操作層-D。)
（2）再將崗位分類，比如分為技術類、營銷類、服務類、管理類、生產類、人事類、行政類、網路IT類等。
（3）設定等級。如A層級裡面分為A1、A2、A3…，B層級裡面分為B3、B4、B5…以此類推。
（4）接著將現有崗位一一對應所在崗位類別、對應等級下面
（5）最終形成一個表格，如下：
層級 等級 行政後勤類 管理類
決策層 A1 總經理
A2 副總經理
A3
管理層 B4 行政總監
B5 行政經理
B6 行政副經理
執行層 C7 行政主管
C8
操作層 D9 行政助理
D10 司機
D11 保潔、門衛

3. 我們公司想做一個職級管理的體系，大家有什麼建議

做職級抄管理體系是很難的，執行起來更難。因為他本身的崗位標准及晉升標准很難掌控，如果做得不好，就直接變成了員工漲工資的途徑，而不是職級管理的體系，也會失去當初制定時候的意義。當然一般公司要做的話，需要注意以下幾個環節：
一、建立整個公司組織架構圖以及職位晉升流程圖；
二、建立部門的結構圖以及職級級別圖；這裡面需要做定崗定位定員的工作，而且每一個崗位需要制定崗位說明書，而且針對每一個職級級別都設定考核與晉升的標准；
三、需要建立整個公司的薪酬體系以及部門的薪酬體系，薪酬體系確定後，在對應每一個崗位級別設定相對應的工資級別或崗位補助標准；
四、在體系初步成型之後，把全公司的老員工套進這個體系來模擬一次晉級或漲薪，看是否合理或可操作性是否可行；最後報批老總批准試行。

4. 人力資源體系怎麼構建

企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。

5. 如何開展員工職業發展體系建設

1、崗位管理體系的規范設計

在做崗位規范之前，崗位名稱的設置可能五花八門，類別復雜，統計分析的難度很大，也無法體現出員工的能力素質等級，因此需要對公司目前現有崗位數量、崗位名稱、層級設置等方面進行盤點，理清每一類人員崗位設置情況，梳理崗位設置存在的問題，為崗位體系規范提供基礎數據。

梳理崗位情況後，根據業務系統、崗位職能、工作分析、市場認知等情況規范崗位名稱設置，並按照能力與職責相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實現分類管理。不同行業不同企業劃分崗位類別有一定的差異性，沒有統一的劃分標准，但一般來說可以分為這幾類：第一層次（族/序列），如管理族、技術族、市場族、專業族、操作族等；第二層次（類），比如專業族下面分為人力資源、財務、公關、采購等職位類；第三層次（子類/崗位），即在類的基礎上再細分子類，羅列該類崗位。

圖5 任職資格評價方式（參考）

任職資格認證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現出發，全面、科學、客觀的評估員工任職資格，嚴格按照標准確定認證結果，保證認證質量；同時，充分考慮申請人及部門的實際情況，確保認證簡潔高效，有序可行。任職資格認證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結果應用等環節。

4、任職資格標准及認證結果的應用

任職資格標准及認證結果可以廣泛應用到招聘選拔、人才盤點、培訓發展、績效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領域。

●任職資格標准明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據；同時也可以作為培訓規劃和設計的重要參考，通過為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓課程或其他學習資源，幫助員工成長；

●任職資格認證結果可以作為人才質量及結構盤點的基礎數據，為人才規劃提供重要參考；

●任職資格標准可以作為績效指標和績效標准優化設計的重要參考；而任職資格認證結果是員工知識、能力、素質等綜合情況的全面評價結果，可以為其上級了解員工能力素質現狀並做好績效改進輔導溝通的重要參考依據；

●任職資格標准可以為評估不同級別崗位的相對價值提供科學依據，有利於制定合理的薪酬激勵方案；

●任職資格標准可以為員工職業生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進行自我科學認知、個人發展規劃及學習提升計劃；同時也可以不斷牽引員工往企業期望的價值觀和行為表現靠攏，促進員工職業化，達到個人發展與企業發展的有效結合。

5、管理機制及配套體系的搭建

管理機制及配套體系的支持是員工職業發展體系的重要組成部分，是決定員工職業發展體系有效落地和實施的重要保障。員工職業發展體系必須有機融入全面人力資源管理體系，建立起相應的管理機制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。

管理機制及配套體系主要包括：

●組織體系支持（管理支持、機構建設、職能分工等）；

●認證機制支持（理論知識題庫/實操題庫/案例庫開發、測評系統選用及運行等）；

●配套政策支持（輪崗/晉升/晉級等）；

●配套薪酬體系設計（崗位價值評估、薪酬策略、差異系數、薪酬結構、薪酬水平等）；

●配套培訓體系開發（課程規劃設計、學習資源提供等）；

●動態調整機制（試點運行、實踐驗證、意見收集、回顧檢討、優化完善、經驗推廣等）。

關於這一部分的詳細內容，且聽下回分解。

員工職業發展體系的設計與實施，是一項涉及思維方式、價值理念和治理方式的管理變革舉措，是一項系統工程，必須要有系統的思考與規劃，根據企業的實際情況，循序漸進地推行；在推行過程中，必須爭取高層領導及各級管理者的支持，同時重視員工參與，廣泛收集員工意見，群策群力、凝聚共識，並在運行實踐中對體系不斷優化完善，適時調整，提高體系的適用性和有效性。

6. 建立職位薪酬體系的前提條件是什麼

職位薪酬體系，就是賦予承擔某一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬的一種基本薪酬決定製度。它最大的特點是員工擔任什麼樣的職位就得到什麼樣的薪酬，在確定基本薪酬的時候基本上只考慮職位本身的因素。它實現了真正意義上的同工同酬，有利於促使員工為了尋求職位的晉升而提高自己的技術和能力，由於崗位的相對穩定性，也具有操作簡單，管理成本較低的優勢。

建立職位薪酬體系的前提條件：

（1）職位的內容是否已經明確化、規范化和標准化，具備進行工作分析的基本條件。

企業必須保證各項工作有明確的專業知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。

(2)職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動。

只有當職位的內容保持基本穩定的時候，企業才能使工作的序列關系有明顯的界限，不至於因為，職位內容的頻繁變動而使職位薪酬體系的相對穩定性和連續性受到破壞。

(3)是否具有按個人能力安排職位或工作崗位，避免能力與崗位錯位的機制。

由於職位薪酬體系是根據職位本身的價值來向員工支付報酬的，企業必須能夠保證按照員工個人的能力來安排適當的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現象，也不能出現能力較高者擔任低等級職位的情況。當個人能力變動時候，其職位也能夠隨之發生調整。

(4)企業是否存在相對較多的職級。在實施職位薪酬體系的企業中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位的級數應該相當地多，從而確保企業能夠為員工提供一個隨著個人能力的提升從低級職位向高級職位晉升的機會。否則，大批員工在上升到一定的職位之後就無法繼續晉升，其結果必然是阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。

(5)企業的薪酬水平是否足夠高