萬達的職級體系

1. 薪酬體系中職位級別GM、M、p分別代表什麼

總體來說分為p級與m級。

p級代表執行層，也就是員工；

m及代表管理層；

gm代表管理高層【如高級總監】。

薪酬方面：

每個職級應該都分為多個檔位，如p1可能工資分為12檔（大體如是），分別是1-12k；p2分為12檔，分別是3-15k。薪酬也會出現倒掛的情況，如職級為p1，但是薪酬 是14k，那就會出現職級晉升為p2，但薪酬不調整的情況。

拓展資料：

薪酬體系是企業整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構成和分配方式，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成？一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。

作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關繫到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持

員工的穩定性具有重要作用。

薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。在社會主義市場經濟條件下，如何運用薪酬政策，激勵員工提高工作績效是薪酬管理的關鍵，是企業需要深入研究的課題。

薪酬管理作為人力資源管理的重要內容一直備受社會關注。這不僅是因為它與員工的切身利益息息相關，也是因為它直接影響著企業的經營成敗。

現代薪酬管理的四大目標：

1、吸收組織需要的優秀員工。

合理的高報酬不僅能為員工提升工作的熱情還能為組織的未來發展吸引更多的優秀人才。

2、達到效率目標。

薪酬效率目標的制定其本質就在於要用適當的薪酬花費給組織帶來最大的收益。主要包括兩個方面：

第一要站在產出的角度分析即薪酬能為組織績效帶來最大價值利益；

第二要站在投入角度分析即要實現薪酬成本的優化控制，用最合適的花費為組織謀取最大的利益。

3、起到激勵作用。

薪酬發放的本質即在於對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠在得到相應的讓其滿意的報酬時，員工才能更有工作的積極性以及對未來的憧憬。

參考資料：網路-薪酬體系

2. 薪酬體系中職位級別GM、M、P分別代表什麼

這應該是職級劃分的方式，總體來說分為p級與m級，p級代表執行層，也就是員工，m及代表管理層；gm代表管理高層【如高級總監】。

薪酬方面：

每個職級應該都分為多個檔位，如p1可能工資分為12檔（大體如是），分別是1-12k；p2分為12檔，分別是3-15k。薪酬也會出現倒掛的情況，如職級為p1，但是薪酬 是14k，那就會出現職級晉升為p2，但薪酬不調整的情況。

1、GM是General Manager縮寫即總經理

2、M級即Manger經理代表管理層

3、p級代表執行層，也就是員工

(2)萬達的職級體系擴展閱讀：

薪酬體系中職位級別GM,M,P共同點：

都符合公平性，激勵性，競爭性這三個原則

不同點：

職位薪酬體系適用於大部分企業（但並不適合過於扁平化的企業以及技術研發為核心的企業），而技能薪酬體系則特別適用於以技術研發為核心的行業（比如IT行業）。職位薪酬體系是一種較為穩定的體系，員工的薪酬增長是隨著職位晉升而提高的；

而技能薪酬體系則給員工提供了更大的薪酬增長機會，員工更加重視自身的技術發展。

在監督管理方面，職位薪酬體系的企業需要加強監管力度，而技能薪酬體系的企業則可以減少一些。技能薪酬體系更適合於大公司，因為他們能夠在提供培訓機會和支付高額培訓費中更有優勢。

3. 請問哪位大神可以賜教京東內部職級的劃分，P6級是個什麼職位

P6級是抄個一線員工職位。京東襲內部職級的劃分中：P級最高是8，P級是一線員工的等級，M級是管理級，關心薪水是一個波動的，p6最好10k。

P6級的注意事項：認同公司文化，適應加班，能承受壓力。滿足崗位的基本工作要求，電商是快速發展的行業，所以沒有太多時間培養員工，此外就是不同事業部文化不同，要能融入。

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工資要求：

薪酬結構：年薪 = 月薪 *（12+1），1 為年終獎，一般為 1-2 個月，月薪 = 基本工資（70%）+ 績效工資（30% 基本工資 + 績效系數）+ 餐補 + 工齡補貼 + 全勤獎；福利：京東與 BAT 相比，薪酬無競爭力，福利方面較好。

如產假：女員工 30 天，男生 7 天陪產假；無息貸款：10 個億，骨幹員工可以申請；救助基金：3000 萬，員工可以申請，最高 10 萬。

調薪：2017 年中基層員工的普調政策：P/T1 員工薪酬普調不低於 10%，M1M2、P/T3、P/T2 薪酬普調不低於 20%，4 月 1 日生效；針對重點戰略型人才群體，漲幅空間更大；中高層管理人員，現金加股票結合。

4. 什麼叫萬達A級店這個級別是怎麼劃分的

萬達的規劃設計制度，自己內部把萬達廣場、萬達酒店和現在文化旅遊項目投資劃分成三內個級別容，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以後，每一個等級都會制定若干條自己內部的設計強制條款和非強制條款。再比方說A級店、B級店外裝、內裝、景觀、招商分別有什麼要求，規范非常詳細。

5. 我們公司想做一個職級管理的體系，大家有什麼建議

做職級抄管理體系是很難的，執行起來更難。因為他本身的崗位標准及晉升標准很難掌控，如果做得不好，就直接變成了員工漲工資的途徑，而不是職級管理的體系，也會失去當初制定時候的意義。當然一般公司要做的話，需要注意以下幾個環節：
一、建立整個公司組織架構圖以及職位晉升流程圖；
二、建立部門的結構圖以及職級級別圖；這裡面需要做定崗定位定員的工作，而且每一個崗位需要制定崗位說明書，而且針對每一個職級級別都設定考核與晉升的標准；
三、需要建立整個公司的薪酬體系以及部門的薪酬體系，薪酬體系確定後，在對應每一個崗位級別設定相對應的工資級別或崗位補助標准；
四、在體系初步成型之後，把全公司的老員工套進這個體系來模擬一次晉級或漲薪，看是否合理或可操作性是否可行；最後報批老總批准試行。

6. 公司薪酬體系中的職級薪級怎麼制定

建議按照職位分類法來劃分。程序參考如下

A、首先應當對崗位進行分析，合理、規范、全面地描述每一個工作崗位，最終形成系統的說明書。了解了每個工作的難易程度、所需技能等就能為崗位評估打下基礎，不能沒經過系統分析就對某個職位妄下定論
B、接下來就是進行工作評估，工作評估的方法很多，如職位排序法，分類法，因素比較法，LZ提到的要素計點法據我了解是目前應用比較廣泛的一種。
不管是採用哪種評估方法，在評估之前都需要成立一個評估小組，評估不是一個人靠自己的主觀意識閉門造車。同時，在評估過程中也可以參考員工的意見，評估結果也可以視情況公開，給員工一個表達自己對崗位評估是否合理的看法。
（1）根據公司情況劃分層級，比如決策層-A、管理層-B、執行層-C、操作層-D。)
（2）再將崗位分類，比如分為技術類、營銷類、服務類、管理類、生產類、人事類、行政類、網路IT類等。
（3）設定等級。如A層級裡面分為A1、A2、A3…，B層級裡面分為B3、B4、B5…以此類推。
（4）接著將現有崗位一一對應所在崗位類別、對應等級下面
（5）最終形成一個表格，如下：
層級 等級 行政後勤類 管理類
決策層 A1 總經理
A2 副總經理
A3
管理層 B4 行政總監
B5 行政經理
B6 行政副經理
執行層 C7 行政主管
C8
操作層 D9 行政助理
D10 司機
D11 保潔、門衛

7. 職位體系與任職資格體系有什麼區別

職位體系是權責的分配體系說得不錯，任職資格是任職的條件也沒錯，但沒有內回答任職資格體容系的回答，任職資格體系是通過任職能力標准確立、人員考核認證及認證結果應用的一套完整的管理體系，同時任職資格管理體系需要建立在職位體系基礎之上。

8. 公司職位等級劃分

公司職位等級：

1、董事長、主席級別(3個級別：高級主席、主席、副主席)

2、CEO，向董事局匯報

3、總裁(4個級別：高級總裁，總裁，高級副總裁，副總裁)，像CEO回報

4、總經理(2個級別：總經理，副總經理)

5、總監(行政總監、人力資源總監、財務總監、技術總監/研發總監、首席架構師、銷售總監等)。

工作產生了跨度，從而對於應付處理工作跨度所要求的相應能力，也就成為了職級晉升下一個職等職級的考量點中一個極為重要的指標。這樣在職等晉升與職級晉升的重要區別點就在於，處理工作跨度的能力，而非唯一的專業技能的能力。

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企業架構分類

可以分為兩大部分：業務架構和IT架構，大部分企業架構方法都是從IT架構發展而來的。

① 業務架構：是把企業的業務戰略轉化為日常運作的渠道，業務戰略決定業務架構，它包括業務的運營模式、流程體系、組織結構、地域分布等內容。

② IT架構：指導IT投資和設計決策的IT框架，是建立企業信息系統的綜合藍圖，包括數據架構、應用架構和技術架構三部分。

對比 RUP 和其他主要關注於實現的規程，企業架構領域原則上的關注點是企業范圍內的業務需求的識別、規范，及優先順序劃分，感覺它也是一個做企業信息化規劃的方法。我認為，做工具型產品和企業級產品有個差別，那就是做企業級產品需要由工具型產品的產品型公司向咨詢類的服務型公司轉型。