員工職級評定標准

⑴ 職級評定怎麼寫

職等職級薪酬評定辦法(暫行)

第一章 總則
一、為科學、規范公司的薪酬管理制度，建立本地區有競爭力的勞動報酬水平，鼓勵員工用勞動創造價值，經董事會研究決定，制定本辦法。
二、本辦法適用於集團公司及下轄各公司無量化績效考核的員工（與業績掛鉤的量化績效考核類員工另行制定相關制度）。
三、以「公開、公平、公正、民主」為評定原則，以員工工作業績、工作效率、敬業精神、忠誠度、團隊精神、執行力為評定主要參考依據。
四、員工薪酬參照評定的職等職級發放。
第二章 職等的設定與評定
五、職等 共分為1-7個等級，從高到低排列分別為決策層、高層管理、中層管理、基層管理、職員、職工。各等級對應的職務如下：
（1）7等指集團總裁、副總裁。
（2）6等指各公司總經理、副總經理；集團職能部門總監。
（3）5等指各公司部門總監、分支機構負責人；集團公司職能部門經理及派駐各公司財務經理。
（4）4等指各公司部門經理；（5）3等指各公司技能類員工；包括會計師、網路軟體工程師、網路硬體工程師、設計師等。
（6）2等指部門專員。（7）1等指後勤類員工。包括駕駛員、保安、保潔員、食堂工作人員等。
六、職等按員工各自工作崗位對應評定。
第三章 職級的設定與評定
七、職級的設定 每個職等分為1-10個職級不等，具體如下：
（1）7等不分職級；
（2）6等職級范圍在1-5級間；
（3）5等職級范圍在1-5級間；
（4）4等職級范圍在1-10級間；
（5）3等職級范圍在1-10級間；
（6）2等職級范圍在1-10級間；
（7）1等職級范圍在1-6級間；
八、職級的評定按評定規定時間舉行，不得在評定時間規定外對同一員工多次進行評定。
九、職級原則上每次評定一個級別，優秀的評兩個級別，評級不得超過兩級以上。
十、員工在其崗位的級別已達到本崗位的最上限的，不再上調級別。
十一、評定依據見附件《員工職級年度考核表》。年度考核90分以上為優秀，職級晉二級；80-90分為良，職級晉一級，60-80分為一般，維持原職級，60分以下為不合格，可選擇職級降1-2級或辭退。

第四章 評定組織與評定流程
十二、評定組織：
評定組織成員由集團公司董事會成員、人力資源部和各公司中層管理以上人員組成。
十三、評定流程：
◆高層管理人員由集團人力資源部組織，董事會成員參與評定，評定結果報集團公司人力資源部備案。
◆中層管理人員由集團公司人力資源部和各公司總經理評定，評定結果報集團公司人力資源部備案。
◆基層管理人員由總監評定，經總經理審批後報行政部備案。
◆職員由部門經理評定，經總監或總經理審批後報行政部備案。
◆職工：由行政部負責評定，報總經理簽批後執行。
第五章 評定時間
十四、評定時間分為定期和不定期，其中定期評定指年度評定，每年三月份由集團公司和各公司行政部負責組織實施，適用於公司所有員工。
十五、不定期評定適用於員工試用期和獲得特殊貢獻的員工，試用期評定結果為員工入職第一年的職級認定。特殊貢獻評定針對員工為維護公司利益、形象及工作獲得集團公司和以上級別的獎勵的。

第六章 附則
十六、本辦法由集團公司人力資源部負責解釋。
十七、本辦法於二0一0年十月開始實施。

⑵ 公司需要對員工進行級別評定，以標准工時位為參考，那位大神公司有這樣的評級標准，請賜教

技能評定的話，先把標準的工作進行劃分。把整個標准工作，注意不是單個迴流程，而是包括生產之答外的比如質量判斷、設備故障的發現與排除等工作劃分成一個個模塊。然後依據模塊中內容的復雜性程度來劃分各個等級。
然後依據需要來劃分等級了，就看公司具體需要幾個等級來看了。比如一級是直接作業，可獨立完成生產作業；二級是一級加上質量判定；三級是二級加上現場故障排除之類的。

⑶ 員工技術等級分類標准

我們要求的員工技術等級標準是為了在招聘的時候方便生產部門確定工資標准專,所以屬必須要細化到重點工序的操作要求上面去,比如木工，有開料、封邊、排鑽、修邊、鑼機、貼防火板、釘裝等等，這個標准要考核的就是進廠技術工人在操作的時候根據由易到難的程度，在這些工序當中能夠達到一個怎樣的水平，可以有一個大致的框框去套用，就是這個目的。

⑷ 公司職位等級劃分

公司職位等級：

1、董事長、主席級別(3個級別：高級主席、主席、副主席)

2、CEO，向董事局匯報

3、總裁(4個級別：高級總裁，總裁，高級副總裁，副總裁)，像CEO回報

4、總經理(2個級別：總經理，副總經理)

5、總監(行政總監、人力資源總監、財務總監、技術總監/研發總監、首席架構師、銷售總監等)。

工作產生了跨度，從而對於應付處理工作跨度所要求的相應能力，也就成為了職級晉升下一個職等職級的考量點中一個極為重要的指標。這樣在職等晉升與職級晉升的重要區別點就在於，處理工作跨度的能力，而非唯一的專業技能的能力。

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企業架構分類

可以分為兩大部分：業務架構和IT架構，大部分企業架構方法都是從IT架構發展而來的。

① 業務架構：是把企業的業務戰略轉化為日常運作的渠道，業務戰略決定業務架構，它包括業務的運營模式、流程體系、組織結構、地域分布等內容。

② IT架構：指導IT投資和設計決策的IT框架，是建立企業信息系統的綜合藍圖，包括數據架構、應用架構和技術架構三部分。

對比 RUP 和其他主要關注於實現的規程，企業架構領域原則上的關注點是企業范圍內的業務需求的識別、規范，及優先順序劃分，感覺它也是一個做企業信息化規劃的方法。我認為，做工具型產品和企業級產品有個差別，那就是做企業級產品需要由工具型產品的產品型公司向咨詢類的服務型公司轉型。